编者按: 您对企业门户目前的状态满意吗？当我们就这个问题与企业的CIO们进行交流时，大多数人的回答是否定的。有人甚至因为投入了巨资，回报却遥遥无期，而对企业门户本身产生了怀疑。那么，问题出现哪里呢？是功能不够多，还是界面不够友好？这是不少人都在思索的问题。本文对此提出了自己的观点，认为客户是否接受企业门户，与其功能、界面关系并不密切，根本的解决之道在于对企业门户重新进行战略规划，制定网上、网下密切合作的多渠道战略。

你也许经常听到这样的话，如果要为客户提供服务，企业门户是一个最佳解决方案，因为企业门户能给所有的服务提供商提供公平竞争的机会，也公平地对待每一个客户。在过去的几年里，财富1000强中的大部分企业都持这种观念，并通过企业门户为它们的客户提供基本相似的服务。它们在企业门户上大把大把地花钱，希望能降低服务成本，同时提升它们的市场占有率。它们相信只要企业门户被客户接受，也就意味着其电子商务的目标能得到满足。但是，事实很快告诉它们:

1． 并不是所有客户都可以平等对待的，很多客户必须区别对待。一些对销售者非常方便的东西恰恰对购买者毫无意义。

2． 企业门户被认可也并不总意味着良好的销售业绩。

3． 在门户上花了大笔的钱，却没有对销售产生多少影响。

哪里出问题了？

我们经常错误地认为，企业门户接受程度低是因为门户设计得不好，或者功能不够丰富。一旦目标客户没有采用，企业就会投入更多的资金和人力重新设计它们的企业门户，然而结果常常不尽如人意。事实上，我们原以为是技术上的问题实际上技术帮不了多少忙。

这个问题的根本原因在于企业将现实中的营销模式直接搬到网络上，却忽略了最重要的一个步骤，没有分析消费者在现实世界里的行为与虚拟的数字世界里的行为之间的差别。也就是缺少最重要的一步: 战略规划。制定B2B电子商务战略首先应该回到销售的本质上来，也就是理解你的客户。一个正确战略规划应该建立在以下基础之上:

● 了解你的客户，包括你客户的商业流程以及客户的商业环境;

● 了解你的客户与你企业的接触点（包括各种渠道），以及让你的企业支持客户的商业流程和技术;

● 了解各种B2B解决方案以及各自的特点;

● 了解你的市场地位，你的优势和劣势;

● 认识到没有哪个解决方案是灵丹妙药，应该制定一个多渠道的B2B战略。

企业门户混战

为了抢占市场，树立业界领导地位，企业纷纷率先引入企业门户，或者积极跟进，以尽量保持与竞争对手的差异。AMR调查研究发现，2003年50%以上的企业曾专门投资进行门户的开发。另一个研究机构Yankee在2003年进行的调查发现，58%的企业打算增加他们在企业门户上的投资。如今这些企业的门户大多已经建好，进入了运行阶段，可效果与原来的期望相差甚远。

原来认为企业门户功能越丰富就意味着越能给企业带来回报，而事实并不是如此。更为糟糕的是，大量存在的企业门户实际上已经变成了门户被用户接纳的障碍。例如，美国一个大型零售金融机构在业内率先建立了B2B门户，用来帮助汽车零售商给他们的客户提供贷款。虽然它是业内第一个建立企业门户来为客户提供服务的公司，但很快所有的竞争对手都模仿它建起了类似的门户。结果，那些大的汽车零售商们不得不在几十个大型零售金融机构的十几个企业门户中进行选择。而且所有的门户都提供相似的服务和金融产品。而汽车销售商们必须记住这些门户之间的细微区别，因为要用不同的用户名和密码进行系统登录，还必须了解各个门户上的各种术语（虽然各个门户上的产品和服务相似，但名称却各不相同）、交易程序和处理流程（注册、验证、审核等），所有这些都需要浪费用户不少额外的精力。

而且，每一次对门户功能进行的改进或者丰富（这种事情总是经常发生）都需要用户重新学习，对企业来说这是生产力的极大浪费。而对员工个人来说，由于必须和众多的企业门户打交道，也常常让他们倍感沮丧。

因此，企业门户的流行事实上已经构成了企业经营活动的障碍而不是工具。客户们做出了最简单的回答——如果可以的话，他们重新回到以往的人工渠道（电话、传真等），而拒绝进入供应商的门户，不管这些门户设计得多么好、功能多么丰富。原来期望通过门户的差异化和功能扩展来提高用户的忠诚度的愿望最后都落了空。事实上，客户选择某些企业门户而不是另外一些的原因完全与企业门户是不是够好、功能是否强大无关，而只是与是否已建立了长期的业务联系和是否有其他的商业激励（如折扣）有关。

在大多数情况下，企业门户不被客户认可并不是因为门户的不好。但是，不少企业认为门户的质量是关键问题，看到门户的流量不如预期，就不停地往里投钱。有些让人哭笑不得的是，财富1000强的企业一方面要劝说它们的客户接受自己的企业门户，同时也会被劝说接纳它的供货商的门户（例如，购买电信服务）。由于企业的销售市场与它的采购市场一般不同，所以，这个现象并没有引起注意。

定制一个企业门户来满足每一个最终用户的业务流程从成本上是不可能，特别是对于位于财富1000强的企业，他们要和几千甚至上万的企业打交道。因此，企业门户通常情况下只能反映销售方的业务流程、采用销售方的各种术语和名词，而不是采购方。或者，和很多门户一样，他们的设计主要是为了满足他们企业的输入需求，而很少考虑他们客户的需要。

用户需要鼓励

如果用户得不到培训或者激励，企业门户被他的业务伙伴或者客户接受的程度会下降。培训主要解决:

1． 教会员工使用。当新员工或者没有经过培训的员工初次接触企业门户的各种功能时，他们很可能因为不习惯而重新使用以前那些人工的渠道。

2． 那些希望继续改善门户功能的企业，需要站在客户的立场来考虑问题。想象一下，美国第七大银行Well Fargo的CEO门户，在四年里比较大的改变就有17次之多。当Well Fargo的客户好不容易适应了最新一个企业门户又不得不面对一个更新的企业门户时，他们一定不会感到高兴。

3．如果能节省成本，服务和产品的消费者会更愿意迁移到新的B2B渠道，网上的产品和服务定价会更低一些。例如，联合航空公司为了推动它们的电子商务门户（基于互联网的旅游订票系统）应用，引导旅游代理从Saber这样的全球分销系统（GDS）转移到它们的电子商务网站，承诺如果旅游代理使用它们的门户可以另外享受5%的折扣优惠。

为了保持住企业门户现有的接受率（更不用说提高企业门户的接受率了），企业必须进行培训或者引入外面的培训来支持现有用户群，而且还要配合上各种奖励措施。在实际的企业计划或者B2B门户的预算中，很少有企业会把这部分成本计划在内。

战略规划并不总是虚的

尽管大多数企业已经在企业门户上投入不少的人力物力，但他们只有一些最基本的B2B、B2G（Business-to-Goverment）战略，或者根本就没有。正是因为缺少对战略的思考导致它们将资源投到一些根本就不太可能达到预期经营目标的地方。

因此，我们强烈地建议，在所有B2B活动之前必须制定一个战略规划或者有一个战略性的评估，尽管这些建议听起来一点也不新鲜。随着成熟的B2B解决方案越来越多，我们看到越来越多的企业中筑起一个又一个的信息孤岛，而这与电子商务的目标完全背道而驰。如果你发现自己有如下情形，你就应该立即进行一次全方位的评估，包括你的战略和你的努力。

● “我们已经建好电子商务门户，但是客户却不来。”尽管企业投入了不少人力物力，一次又一次进行了设计，网络渠道的接受率依然远远达不到预期的目标;

● “我不知道我在哪里！”在搭建电子商务平台的活动中没有统一的战略和协调的计划，通常也缺少效果评估，因此很多机构根本就不知道自己在哪里。事实上，如果你不知道你在哪里，你拿着地图也没有用。

无论何种情况下，都应该首先有一个清晰的电子商务目标和远景后，再开始采取行动。你的B2B远景就是你的企业各种努力的基础。而且持续不断地降低成本、创造收入的压力、技术的不断更新、各种解决方案层出不穷，这一切都要求我们不断重新评估和修正我们的战略方针。下面就如何制定合适的B2B战略的步骤进行描述:

1．前提: 了解你的客户

企业如个人——没有两个人是完全相同的。充分了解企业的环境、企业的文化和各种经营活动非常重要，因为这些因素会直接影响企业协作的愿望和能力。与大企业和政府合作本质上和与人合作是一样的，都有自己特殊的需求和不同的能力水平，每一个都需要你认真对待和解决。

了解合作伙伴非常重要。也就是说，你必须洞察与你企业相关的业务流程、产品、是不是集中式系统、采用的标准、技术成熟程度、企业的开放性以及是否愿意接受新的解决方案等。在这个阶段，并不一定要对每一个合作伙伴进行深入分析，你可以对客户群进行分类，从中抽取样本，而不必对每一个客户进行分析。关注的内容包括:

● 我们应该如何划分客户群（例如，采用“二八原则”，找出那些产生了80%利润的20%客户）？

● 在我们的核心业务中，我们的客户愿意接受那种B2B渠道（这里先不用考虑是否能建设这种渠道，也暂时不用考虑建设这种渠道的成本能否承受）？

● 各种渠道的最终用户和最终的买单者是谁？

2．分析自己: 把你的企业放到显微镜下

在制定企业门户战略时，你需要了解企业在自己的领域中优势、劣势和危机，这些因素会影响你的客户对你的门户的接受程度:

● 你现在的客户与你企业的接触点在哪里？这些接触点的处理流程怎样？有哪些支持系统？

● 你最赢利的业务是什么？电子商务给这些业务提供了哪些帮助？

● 你的企业具有像沃尔玛这样的业内影响力吗？能够制定标准或者领导标准的制定吗？不要急着说“是”，目前有沃尔玛这样的影响力的企业全球也不超过十多家。

● 你的企业开发B2B系统的能力如何（这有助于帮助你制定资源战略）？

● 你的竞争对手正在做什么（或者有哪些市场趋势有可能影响你的决定）？

● 你现在各种B2B渠道的成本如何（是否能节约和增加收入，估计能有多少）？

到此为止，你已经明确了你的远景、分析了你的客户群、评估了你当前所处的形势以及知道了有哪些影响你制定企业发展战略的外部因素。接下来，你就可以真正着手制定战略了。

3． 制订一个整体的渠道战略

经验告诉我们，大多数企业在制定B2B渠道战略时，都是机会主义者。他们基于当前的各种宣传和业务经营上的压力做出某些决定，很少进行深入分析，严格地说谈不上什么战略规划。制定一个真正合适的战略需要深入地分析代表各种解决方案的各种战略要素，和对目前所处状态的仔细评估。

为了确定所需的解决方案，在这个阶段会有一些假定。在此，可以先不验证它们，除非你需要对每一个B2B渠道进行较深入的成本分析（也就是要分析拥有成本），如开发成本分析、运行成本分析、培训成本分析、促销成本分析、维护成本分析等。

现在，大多数企业的门户已经运行多年了，认真地对该门户的总体投资进行一下评估也许能得到一个令你感觉意外的结果。规划B2B交互渠道与管理新产品的设计和市场是一样的，你可能会有一些不同但是大体上相似的产品来满足不同购买能力和习惯的客户。你需要解决:

● 流程映射: 从客户和企业的观点以及ROI来看，什么样的流程最适合企业的自动化？

● 产品销售: 何种产品通过何种渠道销售（不要试图通过类似交互式语音应答系统这样简单的交互方式销售复杂的产品）？

● 合作伙伴: 是否还有第三方的公司可以间接地扩大你的网络？

● 销售、市场和品牌之间的协调: 在哪个区域推广什么渠道？

● 客户和合作伙伴管理: 什么渠道最可能被哪些区域采用？

● 培训和支持: 谁负责B2B渠道的支持，它们准备如何做？

● 财务: 拥有成本，指标等。

● 组织: 明确谁拥有，谁赞助，谁负责实现，谁提供支持。

4．构建多样化的B2B渠道

你是否有过这种遭遇: 你从供货商的客户支持部门获得的订单执行情况与你通过他们的门户所了解的情况不一样？你所遇到的问题很有可能是因为供货商采用了两个不同的系统，而这两个系统本来应该整合在一起的。

一个成功的B2B多渠道战略必须让每一个渠道的界面与它所实际支持的服务处于松耦合状态，这样其他的交互渠道也就可以很容易地支持这个服务，也有利于保证门户的连续性。借助Web服务，企业能把他们商业服务封装起来，也能开发出一个企业标准服务界面（ESSI），从而把企业的各种术语和处理流程封装起来。应该使用而且只使用这个企业标准服务界面来管理现存和新的交互渠道。而且，ESSI也不应该只用于外部的客户，ESSI同样也应该提供给企业内部，让企业内部使用。SOA的目标也是为了降低耦合性。因此，B2B战略如果不与SOA结合很可能会失败，而SOA如果不能与企业的电子商务相结合也就脱离了企业的核心业务，成为单纯的技术行为。

渠道服务集（Channel Service Set，CSS）是一组将B2B战略与企业标准服务界面联系起来的真实的服务。ESSI可以被看成独立于渠道、企业应用的窗口，而CSS就是企业实际上的业务网关。CSS功能越丰富、可操作性越强，也就越容易和客户的业务流程对应起来，从而与客户的集成也就越快。CSS的角色就是将客户专用的业务术语和商业流程转化为企业标准服务界面中的某些功能。

链 接

企业门户（Enterprise Portal）通过一个惟一入口，为企业员工、分销商、代理商、供应商、合作伙伴等同一价值链上的相关人员，提供基于不同角色和权限的、个性化的信息、知识、服务与应用。它是一种基于Web的将不同应用、业务流程、后台系统、服务和信息、知识等内容集成到一个个性化窗口中的功能强大的工具箱或者说系统平台。它不仅集成企业的信息资源，同时也集成企业的各种应用系统，企业的内外用户只需要通过浏览器就可以管理、组织、查询、个性化定制相关信息与服务，同时还提供数据报表分析、业务决策支持等。按照应用领域的不同，企业门户可以进一步划分为信息门户、知识门户、应用门户。